我從兩個維度來給大家做表述，一個是：個體其實是完全自我獨立的。我們今天看到的每個個體其實都非常獨立，但是另外一方面，整個世界又萬物互聯(lián)為一體。這兩個看似矛盾的部分，恰恰是今天我們這個時代最重要的特點。這個特點使得我們對于整個環(huán)境的認識，需要從全新的角度去看待，而不能停留在之前的視角。

另一個維度就是一切都在數(shù)據(jù)化。數(shù)據(jù)決定了我們在市場中的機會到底在哪里。我們今天看到的所有價值創(chuàng)新，通常都會沿著兩個方向討論，一是效率如何提升，另一個就是價值如何創(chuàng)造。在價值創(chuàng)造上，很重要的就是數(shù)據(jù)驅(qū)動。

我們今天要解決的，其實是如何面對復雜性的問題。很長一段時間內(nèi)大家討論，我“升維”還是“降維”，今天來看，講升維、降維都不行，所有人都要“多維”，如果只為一個維度去討論，一定在今天沒有辦法找到生存機會。

比如大家很想知道2019年整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境會怎么樣？我告訴你：不用去判斷，為什么？因為它一定是多變的，因為“多維”這個概念就意味著一切都是在變化之中.

我個人非常同意張瑞敏所說的“我們要做一個時代的企業(yè)”，我也非常同意任正非說的“我們其實在今天更重要的是要練內(nèi)功，不管別人怎么表揚我們，那個東西都不能幫助我們，唯一可以幫助我們的就是自己的內(nèi)功夠不夠？”

應對三大挑戰(zhàn)，

必須提出共生型組織

我相信今天很多企業(yè)領導者或管理者，甚至企業(yè)的員工都很清楚地知道，我們一定要自我更新迭代，一定要跟更多人開放合作，一定要不斷地挑戰(zhàn)、學習和創(chuàng)新，一定要不斷地去與不確定性共處……可是為什么大部分企業(yè)做不到呢？

很重要的原因其實來源于兩個：一個是組織，一個是文化。文化是指自己的習慣，組織就是你能不能讓更多人做調(diào)整。我沿著組織這條路盡可能給大家找出答案，于是提出了“共生型組織”的概念。

第一個挑戰(zhàn)是，你的績效不再由你自己決定，而是由外部決定。

比如你在行業(yè)中做得非常好的時候，突然有一個外部行業(yè)的人來，他不用你這個行業(yè)的游戲規(guī)則，你就沒有機會了。聯(lián)想做獼猴桃就比農(nóng)牧企業(yè)做得好，因為農(nóng)業(yè)的邏輯往往是追求規(guī)模、降低成本，不做農(nóng)業(yè)的人來做農(nóng)業(yè)，邏輯就是追求品牌和高附加值了，這完全是兩套邏輯，你在以前的慣性上，怎么跟他競爭呢？所以你的績效并不是由你決定的，反而是由重新定義行業(yè)的人來決定的，這就是為什么，今天你把自己做好是不夠的，因為有非常多的人在重新定義這個行業(yè)。

第二個挑戰(zhàn)是，效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同。

如果僅僅做分工就得不到效率，只有做協(xié)同效率才會非常高。就像今天這么多人聚集到這里，是因為《中外管理》雜志社協(xié)同了非常多的政府高官、專家、企業(yè)家們，然后把大家組合在一個共同的平臺上，我們就會得到一個最高的學習效率。如果你不做這種協(xié)同，不會得到最高的效率。

第三個挑戰(zhàn)是，組織面臨的最大挑戰(zhàn)來自外部。

以前人們討論挑戰(zhàn)時會說，我內(nèi)部的成本能力夠不夠？跟競爭對手比優(yōu)勢明不明顯？跨地區(qū)發(fā)展的時候有沒有機會？品牌影響力夠不夠？等等。但是今天組織所遇到最大挑戰(zhàn)來自外部，已經(jīng)不再是內(nèi)部的話題，這使我們必須找到一個全新的組織形態(tài)來回應挑戰(zhàn)，因應這個部分，最終我找到一個詞，這個詞叫“共生型組織”。

共生型組織的四個重要特征

第一個特性是互為主體性。比如，我來這里演講，我和主辦方就沒有主客體之分，我講的內(nèi)容就是根據(jù)我的研究來的，并不受主辦方的限制。這就是互為主體。

第二個特性就是整體多利性——所有人都要得到利益和成長，不是某些人損失，某些人得到，是要“整體多利”。所以我并不擔心中美之間的關系，我們其實真正關注的是我們在怎么討論這個概念。

第三個特征是柔韌靈活性，第四個是效率協(xié)同性。如果我們想做共生型企業(yè)，就不能有主客體，不能認為只有你是主體，而必須把所有人都看成彼此為主體。

同時一定要保證多方的利益、多元的利益、各種參與者彼此之間的利益，當所有的利益都能被保護時，我們才能共生。然后，再用柔韌的靈活去互相適應，最后，我們會得到一個非常高的協(xié)同效果。

必須做兩個認知上的調(diào)整

如果我們想把自己打造成共生型組織，必須有兩個認知上的調(diào)整：

1、打開邊界

打開員工邊界。也就是說，能不能讓不是你組織的人，跟你在一個組織平臺上一起工作？通過有關數(shù)據(jù)就可以看到，互聯(lián)網(wǎng)公司的人才調(diào)整頻率是非常頻繁的。

你千萬不要認為哪個員工屬于你，你和員工之間其實是互為主體，我們是無法真正擁有員工的。所以員工邊界要打開，你一定要有能力讓更多人與你合作，而不是要擁有他，這是一個調(diào)整。

打開顧客邊界。今天的幾乎所有企業(yè)對顧客的認知，都需要重新定義顧客，因為這個顧客邊界在調(diào)整。例如，我們看今天的家居賣場人很少，但當它和智能家居組合在一起的時候，市場空間就非常大。

2、慢就是快，走“不可替代”的路徑

邊界調(diào)整只是第一準備，還有一個非常重要的準備，我稱之為“快就是慢”或者“慢就是快”。

我們在今天需要一個非常大的價值網(wǎng)絡才可以創(chuàng)造價值，不可替代性是最重要的。如果你不能夠創(chuàng)造獨特的價值，那么，實際上大的價值網(wǎng)絡跟你是沒有關系的。

今天很多企業(yè)被淘汰，不是因為技術，很大程度是自己淘汰了自己，它沒有在慢和聚焦中做到不可替代，所以專注、聚焦與價值創(chuàng)造在今天是最重要的！

共生型組織的四重境界

有了以上兩個認知突破，我們就能討論共生型組織到底怎么做了。

之后，我們需要做四件最重要的事，即共生型組織的四重境界。只有思維方式的調(diào)整，甚至境界上的調(diào)整，才能做出共生型的組織。

1、第一個境界是共生信仰

如果我們好好看看自然界，就會發(fā)現(xiàn)每個動物都可以活得很好。人類犯了一個巨大錯誤就是總想主宰這個世界，但是最終結果是，你只想自己活得好的時候，自然就會反饋于你。自然界能夠如此生機盎然，能夠給人類提供空間，就是因為萬事萬物都在共生，我稱之為“共生信仰”。

相信共生這個信仰時，大家要注意三件事：

1、自我約束，要把自己管好。我們最近發(fā)生的非常多的商業(yè)案例，很大的原因都是沒把自己約束好。

2、中和利他。一定要有利于別人，當你不利他時，就無法共生。

3、致力生長。要努力幫助別人生長，自己也要生長。

今天的競爭不是輸與贏，是共同生長，只有追求共同生長，做戰(zhàn)略才會成功，你用追求輸贏做戰(zhàn)略，遲早會掉隊的。

2、第二個境界是顧客主義

今天幾乎所有的東西都是不確定的，唯有一個東西是確定的，那就是顧客，所以我用了“顧客主義”這個概念。

顧客主義這個概念當中，我們需要大家調(diào)非常多的東西，最重要的調(diào)整是顧客會變，你必須緊跟顧客成長和變化，你才可以找到共生的機會。

3、第三個境界是技術穿透

組織形式可以調(diào)整的原因是因為有技術，所有人其實都在一個無限連接的空間當中，其中一個很重要的方式是由技術里做。今天最大的挑戰(zhàn)就是你愿不愿意把自己變成技術驅(qū)動型公司，如果你愿意的話，這是有機會的。如果我們沒有能力與技術做組合，我們就沒能力與這個世界相關聯(lián)。

4、第四個境界是“無我”領導

很多人認為無為就是不作為，顯然不是的，無為其實是讓所有人都有機會作為。當你讓所有人都有機會作為的時候，其實你就是一個真正的領導者。

我們在這樣一個共生邏輯下，我希望你應該能夠讓所有的組織成員，無論內(nèi)部和外部，都有機會有所作為，都有機會創(chuàng)造價值，都有機會成長，你要做的就是牽引、協(xié)同、賦能。如果你能夠牽引、協(xié)同和賦能的時候，其實就有更多人跟你組合在一起。

今天看到非常多公司，其實他會構建更大的價值網(wǎng)絡，當你構建這個大的價值網(wǎng)絡的時候，就需要你能夠彼此協(xié)同、牽引和共同的價值創(chuàng)造，這是共生型組織的四重境界。

卓越的領導者，

對共生型組織至關重要

四重境界當中，如果真正要做到，其實我們是需要領導者本人做調(diào)整的。

調(diào)整是什么？在我看來，卓越的領導者是非常重要的，因為他所承擔的這些功能是其他人不能承擔的。因為在一個不確定的時代，一個堅定領導者，一個明確的價值觀，一個能夠克服困難、引領大家前進的領導者尤為重要。

卓越領導者應該具備兩個特征：

第一個特征，能夠承諾并且承擔責任。

如果回看《激活組織》這本書，我提出在互聯(lián)網(wǎng)時代領導者的角色要改變，有三個非常重要的改變：第一個你要成為布道者，你一定要把價值觀講清楚。過去這段時間，很多民營企業(yè)家覺得很困難，但是我其實一直沒有太大的焦慮，原因是什么？原因是你要堅信你在這個社會的進步中，你的價值是不可被替代的。

當你有這個價值貢獻的時候，其實你就應該知道，你所擔當?shù)呢熑魏统兄Z其實是可以推動中國進步的。從這個概念來說，你是不必擔心的。要有這個定力，相信自己，你是一個真正推動社會進步的領導者。

第二個特征，有沒有指向未來的能力。當你能夠指向未來的時候，其實你就可以幫助你的組織不斷地走向未來。這也是我為什么今天特別強調(diào)共生型的組織形態(tài)的原因，因為這是我們面向未來組織的進化路徑。

在《巨變時代的管理》中說到的，任何企業(yè)和任何經(jīng)營應該有一個經(jīng)營的理論，應該有三個基本假設，（即：組織環(huán)境的假設、組織特殊使命的假設、完成組織使命所需核心能力的假設。）這三個基本假設如果你有明確答案，就可以指導你的經(jīng)營，讓你的企業(yè)持續(xù)不斷做成長。

第二個是，我們今天一定要把過去的單向思維習慣拿掉，一定要把我們稱之為“競爭”的概念拿掉，我們今天其實更應該強調(diào)的是，你怎么圍繞著顧客價值去創(chuàng)造價值，當你能夠圍繞這個顧客價值創(chuàng)造價值的時候，其實你就是可以能夠真正解決今天是否有沒有機會的問題。

最后，我相信隨著改革開放40年的繼往開來，隨著上海進博會的盛大開幕，我相信未來對于每一個企業(yè)家來講，都充滿機會。

效益不再是來源于分工（競爭），而是來源于協(xié)同（共享）

如何聯(lián)系在一起

企業(yè)如果要進行制度變革，只需要20%人數(shù)發(fā)聲即可。因為人群分先知先覺，后知后覺和不知不覺者。后兩者不是主導變革的力量，而前者數(shù)量達到了20%，證明數(shù)量已經(jīng)夠多，滿足變革的時間點已經(jīng)到來。那么，你是那20%的人嗎？如何讓20%領會、80%去執(zhí)行。

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